Projektmanagement¶

Kurzüberblick / Definition¶

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts.

Nach DIN 69901 ist Projektmanagement sinngemäß die Anwendung von Methoden, Werkzeugen, Techniken und Kompetenzen, um ein Projekt zielgerichtet zu planen, zu steuern und abzuschließen.

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben mit einem klaren Ziel, begrenzten Ressourcen, definiertem Anfang und Ende sowie einer gewissen Komplexität.

Typische Merkmale eines Projekts:

Merkmal	Bedeutung
Einmaligkeit	Das Vorhaben ist kein dauerhaft wiederholter Routineprozess
Zielvorgabe	Es gibt ein konkretes Projektergebnis
Zeitliche Begrenzung	Start und Ende sind festgelegt oder geplant
Begrenzte Ressourcen	Personal, Budget und Sachmittel sind begrenzt
Komplexität	Mehrere Aufgaben, Beteiligte oder Abhängigkeiten müssen koordiniert werden
Risiko	Unsicherheiten können Ziel, Kosten oder Termine beeinflussen

Projektmanagement sorgt dafür, dass ein Projekt strukturiert geplant, durchgeführt, überwacht und abgeschlossen wird.

Projektarten¶

Je nach Ziel und Umfeld lassen sich Projekte in verschiedene Arten einteilen.

Projektart	Typische Beispiele
Bau- und Investitionsprojekte	Neubau, Umbau, Fabrikerweiterung
Forschungs- und Entwicklungsprojekte	Prototyp, neue Produktidee, Pilotlösung
Organisationsprojekte	Reorganisation, Einführung neuer Prozesse
IT-Projekte	Softwareentwicklung, Migration, Infrastrukturaufbau
Marketingprojekte	Kampagnen, Events, Markteinführung

Merksatz:

Projektarten helfen bei der Wahl von Vorgehensmodell, Teamaufbau und Steuerungsgrad.

Kernerklärung¶

Ziel des Projektmanagements¶

Das Ziel des Projektmanagements ist es, ein Projekt so zu organisieren, dass die vereinbarten Ziele möglichst effizient erreicht werden.

Dabei müssen häufig mehrere Zielgrößen gleichzeitig beachtet werden:

flowchart TD
    A[Projektmanagement] --> B[Leistung / Qualität]
    A --> C[Zeit / Termine]
    A --> D[Kosten / Budget]
    A --> E[Ressourcen]
    A --> F[Risiken]
    A --> G[Stakeholder]

Besonders wichtig ist das sogenannte magische Dreieck des Projektmanagements:

Zielgröße	Leitfrage
Leistung / Qualität	Was soll geliefert werden und in welcher Qualität?
Zeit	Bis wann soll das Ergebnis fertig sein?
Kosten	Welches Budget steht zur Verfügung?

Wenn eine Zielgröße verändert wird, beeinflusst das häufig auch die anderen Zielgrößen.

Beispiel:

Wenn ein Projekt schneller fertig werden soll, können zusätzliche Mitarbeitende oder Überstunden nötig werden. Dadurch steigen möglicherweise die Kosten.

SMART-Ziele¶

Damit Projektziele wirklich steuerbar und prüfbar sind, sollten sie nach dem SMART-Prinzip formuliert werden.

Buchstabe	Bedeutung	Leitfrage
S — Spezifisch	Das Ziel ist klar und eindeutig beschrieben	Was genau soll erreicht werden?
M — Messbar	Der Zielerreichungsgrad ist überprüfbar	Woran erkennt man, dass das Ziel erreicht ist?
A — Attraktiv / Akzeptiert	Das Ziel ist sinnvoll und wird vom Team mitgetragen	Warum ist dieses Ziel wichtig?
R — Realistisch	Das Ziel ist mit den vorhandenen Mitteln erreichbar	Ist das Ziel umsetzbar?
T — Terminiert	Es gibt ein klares Datum oder einen Zeitraum	Bis wann soll das Ziel erreicht sein?

Beispiel für ein SMART-Ziel:

„Das Ticketsystem wird bis zum 30.06.2026 in allen drei Fachabteilungen eingeführt, sodass 100 % der Supportanfragen darüber erfasst werden."

Vergleich:

Nicht SMART	SMART
„Das System soll besser werden."	„Die Bearbeitungszeit pro Ticket wird bis Q3 2026 um 20 % gesenkt."
„Wir wollen mehr dokumentieren."	„Bis 31.05.2026 ist für jedes Arbeitspaket ein Protokoll abgelegt."

Projektphasen¶

Ein Projekt wird häufig in mehrere Phasen eingeteilt. Diese Phasen helfen dabei, das Vorhaben übersichtlich zu strukturieren.

Typische Projektphasen sind:

Projektinitialisierung
Projektplanung
Projektdurchführung
Projektsteuerung und Projektcontrolling
Projektabschluss

flowchart LR
    A[Projektinitialisierung] --> B[Projektplanung]
    B --> C[Projektdurchführung]
    C --> D[Projektsteuerung]
    D --> E[Projektabschluss]

In der Praxis laufen Durchführung und Steuerung oft parallel, weil der Projektfortschritt laufend überwacht und bei Bedarf korrigiert wird.

Projektinitialisierung¶

Bedeutung¶

Die Projektinitialisierung ist die Startphase eines Projekts. In dieser Phase wird eine Projektidee konkretisiert und mit Informationen angereichert.

Ziel ist es, eine Entscheidungsgrundlage zu schaffen:

Lohnt es sich, dieses Projekt durchzuführen?

Die Projektinitialisierung endet häufig mit einem Projektauftrag oder einer Projektfreigabe.

Aufgaben der Projektinitialisierung¶

Typische Aufgaben sind:

Aufgabe	Bedeutung
Projektidee beschreiben	Was soll grundsätzlich erreicht werden?
Ausgangssituation analysieren	Welches Problem oder welcher Bedarf besteht?
Ziele formulieren	Was soll am Ende erreicht sein?
Nutzen bewerten	Warum ist das Projekt sinnvoll?
Machbarkeit prüfen	Ist das Projekt technisch, wirtschaftlich und organisatorisch möglich?
Risiken grob einschätzen	Welche Unsicherheiten gibt es?
Stakeholder identifizieren	Wer ist betroffen oder beteiligt?
Projektauftrag vorbereiten	Formale Grundlage für den Projektstart schaffen

Projektauftrag¶

Der Projektauftrag ist ein zentrales Dokument zur Freigabe eines Projekts.

Er enthält typischerweise:

Projektname,
Projektziel,
Ausgangssituation,
Auftraggeber,
Projektleiter,
grober Projektumfang,
Termine,
Budgetrahmen,
wichtige Stakeholder,
Rahmenbedingungen,
Risiken,
Freigabeentscheidung.

Der Projektauftrag schafft Klarheit darüber, ob ein Projekt offiziell gestartet wird.

Projektrollen und Lenkungsausschuss¶

In mittleren und großen Projekten ist eine klare Rollenverteilung wichtig.

Rolle	Typische Aufgaben
Lenkungsausschuss	Projektauftrag freigeben, Ziele bestätigen, Prioritäten setzen, Grundsatzentscheidungen treffen
Projektleitung	Projekt planen und steuern, berichten, Entscheidungen vorbereiten, Koordination sicherstellen
Teilprojektleitung	Teilbereiche fachlich und organisatorisch steuern
Projektteam	Arbeitspakete umsetzen, Ergebnisse liefern, Probleme an die Projektleitung melden

Merksatz:

Der Lenkungsausschuss entscheidet strategisch, die Projektleitung steuert operativ.

Kick-off-Meeting¶

Das Kick-off-Meeting markiert den offiziellen Projektstart nach der Freigabe.

Ziele des Kick-offs:

Projektziele und Rahmenbedingungen einheitlich vermitteln,
Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege klären,
Vorgehensweise, Meilensteine und nächste Schritte abstimmen,
Teamverständnis und Motivation fördern.

Typische Agenda:

Projektanlass und Zielbild,
Projektorganisation und Rollen,
Zeitplan, Meilensteine und Risiken,
Kommunikation, Regeln und nächste Schritte.

Projektplanung¶

Bedeutung¶

In der Projektplanung wird festgelegt, was getan werden muss, wann es getan werden soll, wer dafür zuständig ist und welche Ressourcen benötigt werden.

Eine gute Projektplanung beantwortet unter anderem folgende Fragen:

Frage	Bedeutung
Was ist zu tun?	Aufgaben und Arbeitspakete festlegen
Wer macht was?	Verantwortlichkeiten klären
Wann passiert was?	Terminplanung erstellen
Welche Ressourcen werden benötigt?	Personal, Sachmittel und Budget planen
Welche Risiken gibt es?	Risikomanagement vorbereiten
Wie wird kommuniziert?	Informationswege festlegen
Wie wird Qualität geprüft?	Abnahmekriterien definieren

Projektstrukturplan¶

Der Projektstrukturplan, abgekürzt PSP, ist ein wichtiges Planungsinstrument im Projektmanagement.

Er zerlegt das Projekt in kleinere, überschaubare Bestandteile.

Diese Bestandteile können zum Beispiel sein:

Teilprojekte,
Arbeitspakete,
Aufgaben,
Lieferobjekte.

Der PSP hilft dabei, den gesamten Projektumfang sichtbar zu machen.

flowchart TD
    A[Projekt: Einführung eines Ticketsystems] --> B[Analyse]
    A --> C[Auswahl]
    A --> D[Implementierung]
    A --> E[Test]
    A --> F[Schulung]
    A --> G[Abschluss]

    B --> B1[Ist-Analyse]
    B --> B2[Anforderungen sammeln]

    C --> C1[Anbieter vergleichen]
    C --> C2[Entscheidung vorbereiten]

    D --> D1[System installieren]
    D --> D2[Benutzerrollen einrichten]

    E --> E1[Funktionstest]
    E --> E2[Abnahmetest]

    F --> F1[Schulungsunterlagen]
    F --> F2[Mitarbeiterschulung]

Nutzen des Projektstrukturplans¶

Ein PSP ist nützlich, weil sich daraus weitere Planungen ableiten lassen.

Aus dem PSP ergibt sich	Bedeutung
Zeitplanung	Wann müssen Arbeitspakete erledigt werden?
Kostenplanung	Welche Arbeitspakete verursachen welche Kosten?
Ressourcenplanung	Wer oder was wird benötigt?
Verantwortlichkeiten	Wer ist für welches Arbeitspaket zuständig?
Risikobewertung	Wo können Probleme auftreten?
Fortschrittskontrolle	Welche Teile sind bereits erledigt?

Merksatz:

Der Projektstrukturplan zeigt, was im Projekt alles zu erledigen ist.

Terminplanung: Balkendiagramm (Gantt-Diagramm)¶

Das Gantt-Diagramm (Balkendiagramm) ist eines der am häufigsten verwendeten Werkzeuge zur Terminplanung.

Jedes Arbeitspaket wird als horizontaler Balken in einem Zeitstrahl dargestellt.

Vorteile:

einfach zu lesen und zu erstellen,
Terminsituation auf einen Blick erkennbar,
Überschneidungen und Parallelarbeit sichtbar,
gut für Statusberichte und Präsentationen.

Nachteile:

Abhängigkeiten zwischen Aufgaben sind nicht immer sichtbar,
kein automatischer kritischer Pfad erkennbar.

Beispiel (Ticketsystem, vereinfacht):

Arbeitspaket	Woche 1	Woche 2	Woche 3	Woche 4	Woche 5	Woche 6
Ist-Analyse	████
Anforderungen sammeln	████	████
Anbieter vergleichen		████	████
Entscheidung			████
Installation				████
Funktionstests				████	████
Schulung					████	████
Übergabe						████

Merksatz:

Das Gantt-Diagramm zeigt den zeitlichen Ablauf aller Arbeitspakete auf einem Blick.

Terminplanung: Netzplantechnik¶

Die Netzplantechnik ist ein Verfahren zur Terminplanung, das Abhängigkeiten zwischen Vorgängen abbildet und den kritischen Pfad berechnet.

Die Netzplantechnik wird in der IHK-Prüfung häufig gefragt.

Grundbegriffe der Netzplantechnik¶

Begriff	Abkürzung	Bedeutung
Vorgang	—	Einzelne Aufgabe im Projekt mit einer Dauer
Dauer	D	Zeitbedarf für einen Vorgang (in Tagen, Wochen usw.)
Frühester Anfangszeitpunkt	FAZ	Frühester Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang starten kann
Frühester Endzeitpunkt	FEZ	FAZ + Dauer
Spätester Anfangszeitpunkt	SAZ	Spätester Start, ohne das Projektende zu gefährden
Spätester Endzeitpunkt	SEZ	SAZ + Dauer
Gesamtpuffer	GP	SAZ − FAZ = SEZ − FEZ (wie viel Verzögerung möglich ohne Projektverzögerung)
Freier Puffer	FP	Wie viel Puffer, ohne den Nachfolger zu verzögern
Kritischer Pfad	—	Alle Vorgänge mit GP = 0; jede Verzögerung verzögert das Gesamtprojekt

Vorwärtsrechnung (FAZ und FEZ berechnen)¶

Die Vorwärtsrechnung ermittelt die frühestmöglichen Zeiten.

Regel:

\[FAZ = \max(FEZ \text{ aller Vorgänger})\]

\[FEZ = FAZ + D\]

Rückwärtsrechnung (SAZ und SEZ berechnen)¶

Die Rückwärtsrechnung ermittelt die spätestzulässigen Zeiten.

Ausgangspunkt: Beim letzten Vorgang gilt SEZ = FEZ (kein Zeitpuffer am Ende).

Regel:

\[SEZ = \min(SAZ \text{ aller Nachfolger})\]

\[SAZ = SEZ - D\]

Pufferberechnung¶

\[GP = SAZ - FAZ\]

\[FP = FAZ \text{ des Nachfolgers} - FEZ\]

Ein Vorgang liegt auf dem kritischen Pfad, wenn GP = 0.

Der freie Puffer zeigt, wie lange ein Vorgang verschoben werden kann, ohne den frühesten Start eines Nachfolgers zu verzögern.

Darstellung eines Vorgangsknotens (VKN-Methode)¶

In der IHK-Prüfung wird häufig die Vorgangsknoten-Methode verwendet. Jeder Vorgang wird als Kasten dargestellt:

                 FAZ                             FEZ
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌────────┬────────────────────────────┬────────┐              │
│ │ Index  │ Vorgangsname             │       │              │
│ ├────────┼────────────────────────────┼────────┤              │
│ │ D      │ GP                       │ FP    │              │
│ └────────┴────────────────────────────┴────────┘              │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
                 SAZ                             SEZ

Legende:

Abkürzung	Bedeutung
D	Dauer des Vorgangs
GP	Gesamtpuffer
FP	Freier Puffer
FAZ	Früheste Anfangszeit
FEZ	Früheste Endzeit
SAZ	Späteste Anfangszeit
SEZ	Späteste Endzeit

Beispiel: Netzplanberechnung¶

Vorgangsliste:

Vorgang	Bezeichnung	Dauer	Vorgänger
A	Analyse	3	—
B	Konzept	2	A
C	Hardwarebeschaffung	5	A
D	Installation	4	B, C
E	Test	2	D

Vorwärtsrechnung:

Vorgang	D	FAZ	FEZ
A	3	0	3
B	2	3	5
C	5	3	8
D	4	max(5, 8) = 8	12
E	2	12	14

Projektdauer = 14

Rückwärtsrechnung (SEZ von E = 14):

Vorgang	D	SEZ	SAZ
E	2	14	12
D	4	12	8
C	5	8	3
B	2	8	6
A	3	min(6, 3) = 3	0

Puffer:

Vorgang	FAZ	SAZ	GP	Kritisch?
A	0	0	0	✓ Ja
B	3	6	3	Nein
C	3	3	0	✓ Ja
D	8	8	0	✓ Ja
E	12	12	0	✓ Ja

Kritischer Pfad: A → C → D → E (Gesamtdauer 14)

Merksatz:

Vorgänge auf dem kritischen Pfad haben keinen Puffer — jede Verzögerung dort verlängert das Projekt.

Arbeitspaket¶

Ein Arbeitspaket ist eine kleinste sinnvoll planbare Einheit im Projektstrukturplan.

Ein gutes Arbeitspaket enthält:

eindeutige Bezeichnung,
Beschreibung der Aufgabe,
Verantwortlichen,
erwartetes Ergebnis,
Aufwandsschätzung,
Termine,
benötigte Ressourcen,
Abnahmekriterien.

Beispiel:

Arbeitspaket	Inhalt
Benutzerverwaltung einrichten	Rollen, Benutzergruppen und Rechte im Ticketsystem konfigurieren
Verantwortlich	Systemadministrator
Ergebnis	Benutzer können sich anmelden und passende Rechte nutzen
Abnahmekriterium	Testbenutzer mit verschiedenen Rollen funktionieren korrekt

Meilensteine¶

Ein Meilenstein ist ein klar definierter, überprüfbarer Zwischenstand im Projekt.

Meilensteine sind keine Arbeitspakete — sie haben keine Dauer, sondern markieren einen Zeitpunkt.

Eigenschaften eines Meilensteins:

eindeutig benannt,
mit konkretem Datum versehen,
klar überprüfbar (Kriterium für Erfüllung),
Grundlage für Entscheidungen oder Freigaben.

Beispiel:

Meilenstein	Datum	Kriterium
M1: Analysephase abgeschlossen	15.01.2026	Anforderungsliste liegt vor und ist freigegeben
M2: Systemauswahl getroffen	01.02.2026	Entscheidung für ein System ist dokumentiert
M3: Installation abgeschlossen	15.03.2026	System läuft und ist erreichbar
M4: Abnahmetest bestanden	10.04.2026	Alle Testfälle erfolgreich, Protokoll unterschrieben
M5: Produktivstart	01.05.2026	System ist in Betrieb, Schulungen sind abgeschlossen

Meilensteine helfen, den Projektfortschritt zu kontrollieren und Freigabeentscheidungen zu treffen.

Aufwandsschätzung¶

Die Aufwandsschätzung ermittelt, wie viel Zeit und Personal für Arbeitspakete und das Gesamtprojekt benötigt werden.

Eine realistische Schätzung ist wichtig für Terminplanung, Kostenplanung und Ressourcenplanung.

Schätzmethoden im Überblick¶

Methode	Beschreibung	Einsatz
Analogieschätzung	Ähnliches vergangenes Projekt als Referenz nutzen	Wenn Erfahrungswerte vorhanden sind
Expertenschätzung	Fachleute schätzen direkt	Schnell, aber subjektiv
Dreipunktschätzung (PERT)	Drei Szenarien werden kombiniert	Wenn Unsicherheit hoch ist
Planning Poker	Team schätzt anonym mit Karten	Agile Projekte
Function-Point-Analyse	Fachliche Funktionen werden gezählt und gewichtet	Softwareprojekte

Dreipunktschätzung (PERT)¶

Bei der Dreipunktschätzung werden drei Szenarien geschätzt:

Szenario	Bedeutung
O (Optimistisch)	Bestfall — alles läuft perfekt
M (Wahrscheinlichst)	Realistischer Normalfall
P (Pessimistisch)	Schlechtfall — alles läuft schief

Die PERT-Formel gewichtet den wahrscheinlichsten Wert stärker:

\[E = \frac{O + 4 \cdot M + P}{6}\]

Beispiel:

Ein Arbeitspaket „Datenbankschema entwerfen" wird geschätzt:

O = 2 Tage
M = 4 Tage
P = 9 Tage

\[E = \frac{2 + 4 \cdot 4 + 9}{6} = \frac{2 + 16 + 9}{6} = \frac{27}{6} = 4{,}5 \text{ Tage}\]

Personalkosten berechnen¶

In der IHK-Prüfung müssen häufig Personalkosten aus Aufwand und Stundensatz berechnet werden.

Formel:

\[\text{Personalkosten} = \text{Aufwand (Stunden)} \times \text{Stundensatz (€/h)}\]

Beispiel:

Ein Entwickler benötigt 36 Stunden für ein Arbeitspaket. Sein Stundensatz beträgt 65 €/h.

\[\text{Personalkosten} = 36 \text{ h} \times 65 \text{ €/h} = 2.340 \text{ €}\]

Lastenheft und Pflichtenheft¶

Lastenheft¶

Das Lastenheft beschreibt aus Sicht des Auftraggebers, was gefordert wird.

Es enthält Anforderungen, Wünsche und Rahmenbedingungen.

Typische Inhalte:

Ausgangssituation,
Zielsetzung,
fachliche Anforderungen,
technische Rahmenbedingungen,
Qualitätsanforderungen,
Lieferumfang,
Abnahmekriterien,
Termine,
Budgetrahmen.

Merksatz:

Das Lastenheft beschreibt, was der Auftraggeber haben möchte.

Pflichtenheft¶

Das Pflichtenheft beschreibt aus Sicht des Auftragnehmers, wie die Anforderungen umgesetzt werden sollen.

Es konkretisiert die Lösung.

Typische Inhalte:

technische Umsetzung,
Systemarchitektur,
Funktionen,
Schnittstellen,
Datenmodell,
Sicherheitskonzept,
Testkonzept,
Realisierungsplan,
konkrete Umsetzung der Anforderungen aus dem Lastenheft.

Merksatz:

Das Pflichtenheft beschreibt, wie der Auftragnehmer die Anforderungen umsetzt.

Vergleich: Lastenheft und Pflichtenheft¶

Dokument	Perspektive	Leitfrage	Erstellt durch
Lastenheft	Auftraggeber	Was wird benötigt?	Auftraggeber
Pflichtenheft	Auftragnehmer	Wie wird es umgesetzt?	Auftragnehmer / Auftraggeber

Beispiel:

Lastenheft-Anforderung	Pflichtenheft-Umsetzung
Benutzer sollen sich anmelden können	Login über Benutzername und Passwort mit Rollenprüfung
Das System soll Tickets verwalten	Datenbanktabellen für Tickets, Status, Prioritäten und Kommentare
Es soll eine Suche geben	Volltextsuche über Titel, Beschreibung und Kommentare

Projektdurchführung¶

Bedeutung¶

In der Projektdurchführung werden die geplanten Arbeitspakete umgesetzt.

Dabei entstehen die eigentlichen Projektergebnisse, zum Beispiel:

Softwaremodule,
Dokumentationen,
Konfigurationen,
Tests,
Schulungen,
technische Systeme,
Prozessänderungen.

Die Projektdurchführung orientiert sich an der Projektplanung, muss aber flexibel auf Änderungen und Probleme reagieren.

Projektsteuerung¶

Bedeutung¶

Die Projektsteuerung sorgt dafür, dass das Projekt auf Kurs bleibt.

Dabei werden laufend Informationen gesammelt und mit dem Plan verglichen.

Typische Fragen:

Frage	Bedeutung
Liegt das Projekt im Zeitplan?	Terminüberwachung
Wird das Budget eingehalten?	Kostenkontrolle
Sind Arbeitspakete erledigt?	Fortschrittskontrolle
Treten Risiken ein?	Risikokontrolle
Gibt es Qualitätsprobleme?	Qualitätskontrolle
Müssen Maßnahmen angepasst werden?	Korrektur und Steuerung

Ablauf der Projektsteuerung¶

flowchart TD
    A[Ist-Daten sammeln] --> B[Mit Plan vergleichen]
    B --> C{Abweichung vorhanden?}
    C -->|Nein| D[Projekt wie geplant fortsetzen]
    C -->|Ja| E[Ursache analysieren]
    E --> F[Korrekturmaßnahme planen]
    F --> G[Maßnahme umsetzen]
    G --> H[Wirkung kontrollieren]
    H --> A

Beispiel für Projektsteuerung¶

Ein Arbeitspaket sollte am Freitag abgeschlossen sein, ist aber erst zu 60 % fertig.

Mögliche Steuerungsmaßnahmen:

Ursache klären,
zusätzliche Unterstützung einplanen,
Prioritäten anpassen,
Terminplan aktualisieren,
Auftraggeber informieren,
Risiko dokumentieren,
Folgeaufgaben neu bewerten.

Projektsteuerung bedeutet nicht nur, Abweichungen zu erkennen, sondern aktiv gegenzusteuern.

Projektführung¶

Bedeutung¶

Projektführung ist die zielgerichtete Beeinflussung der Projektbeteiligten, damit Projektziele erreicht werden.

Dabei geht es vor allem um Menschen, Zusammenarbeit und Kommunikation.

Typische Aufgaben der Projektführung:

Projektteam aufbauen,
Team motivieren,
Aufgaben klar verteilen,
Kommunikation fördern,
Konflikte lösen,
Entscheidungen vorbereiten,
Zusammenarbeit stärken,
Verantwortung klären,
Projektkultur entwickeln.

Führungsqualitäten im Projekt¶

Ein Projektleiter benötigt verschiedene Kompetenzen.

Kompetenz	Bedeutung
Fachliche Kompetenz	Verständnis für Projektinhalt und fachliche Anforderungen
Methodische Kompetenz	Kenntnis von Projektmanagementmethoden
Soziale Kompetenz	Umgang mit Menschen, Kommunikation und Konfliktlösung
Persönliche Kompetenz	Zuverlässigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Selbstorganisation

Merksatz:

Der Umgang mit Menschen ist ein zentraler Baustein für den Projekterfolg.

Projektmarketing¶

Bedeutung¶

Projektmarketing bedeutet die zielgerichtete Beeinflussung der Projektumwelt.

Ziel ist es, das Projekt bekannt zu machen, Unterstützung zu gewinnen und Widerstände zu reduzieren.

Projektmarketing richtet sich an Personen oder Gruppen, die das Projekt beeinflussen oder vom Projekt betroffen sind.

Typische Ziele:

Akzeptanz schaffen,
Unterstützung gewinnen,
Nutzen sichtbar machen,
Stakeholder informieren,
Widerstände abbauen,
Vertrauen schaffen,
Projekterfolg wahrscheinlicher machen.

Beispiele für Projektmarketing¶

Maßnahme	Zweck
Informationsveranstaltung	Projekt bekannt machen
Statusbericht	Transparenz schaffen
Newsletter	Stakeholder regelmäßig informieren
Demo oder Prototyp	Nutzen sichtbar machen
Schulung	Akzeptanz bei Nutzern erhöhen
Projektpräsentation	Entscheidungsträger überzeugen

Projektmarketing ist besonders wichtig, wenn Projektergebnisse Veränderungen für Benutzer oder Organisationen mit sich bringen.

Projektinformation und Dokumentation¶

Projektinformation¶

Projektinformation bedeutet, relevante Informationen zum Projekt gezielt zu sammeln, aufzubereiten und weiterzugeben.

Dazu gehören zum Beispiel:

Projektstatus,
Projektrisiken,
Projektergebnisse,
Entscheidungen,
Änderungen,
offene Punkte,
Abweichungen,
Termine,
Kosteninformationen.

Eine gute Informationspolitik ist wichtig für:

Projektsteuerung,
Projektführung,
Transparenz,
Vertrauen,
Entscheidungsfähigkeit.

Projektdokumentation¶

Die Projektdokumentation hält den Projektverlauf und die Projektergebnisse nachvollziehbar fest.

Typische Dokumente:

Dokument	Zweck
Projektauftrag	Formale Projektfreigabe
Projektstrukturplan	Übersicht über Aufgaben und Arbeitspakete
Terminplan	Zeitliche Planung
Ressourcenplan	Planung von Personal und Sachmitteln
Risikoregister	Übersicht über Risiken und Maßnahmen
Protokolle	Dokumentation von Besprechungen
Statusberichte	Fortschritt und Abweichungen darstellen
Lösungskonzept	Beschreibung der geplanten Lösung
Projekthandbuch	Zentrale Regeln und Informationen zum Projekt
Testprotokolle	Nachweis durchgeführter Tests
Abnahmeprotokoll	Bestätigung der Abnahme
Abschlussbericht	Zusammenfassung des Projekts

Dokumentation sorgt für Nachvollziehbarkeit, Transparenz und Wiederverwendbarkeit von Erfahrungen.

Projektabschluss¶

Bedeutung¶

Der Projektabschluss ist der formale Abschluss eines Projekts.

Er stellt sicher, dass das Projektergebnis übergeben, bewertet und dokumentiert wird.

Typische Aufgaben:

Projektergebnis an Auftraggeber oder Nutzer übergeben,
Abnahme durchführen,
offene Punkte dokumentieren,
Projektdokumentation vervollständigen,
Projektabschlussbericht erstellen,
Projektabschlusspräsentation durchführen,
Projektteam auflösen,
Betrieb oder Betreuung des Ergebnisses sicherstellen,
Projektverlauf analysieren,
Erfahrungen für zukünftige Projekte sichern.

Lessons Learned¶

Lessons Learned sind Erkenntnisse aus dem Projekt, die für zukünftige Projekte genutzt werden sollen.

Typische Fragen:

Frage	Zweck
Was lief gut?	Erfolgsfaktoren erkennen
Was lief schlecht?	Fehlerquellen erkennen
Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?	Verbesserungen ableiten
Welche Risiken wurden unterschätzt?	Risikomanagement verbessern
Welche Kommunikation war hilfreich?	Zusammenarbeit verbessern

Lessons Learned helfen, Projektmanagement im Unternehmen langfristig zu verbessern.

Risikomanagement¶

Definition¶

Ein Risiko ist ein unsicheres Ereignis, das den Projektverlauf negativ beeinflussen kann.

Risiken sind keine Fehler — sie sind Möglichkeiten, die eintreten können, aber nicht müssen.

Risikomanagement umfasst die systematische Identifikation, Bewertung, Planung und Überwachung von Risiken.

Risikoarten¶

Risikoart	Beispiele
Technische Risiken	Inkompatible Systeme, unbekannte Technologie, Performanzprobleme
Organisatorische Risiken	Personalausfall, unklare Zuständigkeiten, fehlende Freigaben
Terminrisiken	Verzögerungen bei Lieferanten, zu knappe Puffer
Kostenrisiken	Überschreitung des Budgets, unvorhergesehene Ausgaben
Qualitätsrisiken	Fehlerhafte Anforderungen, mangelnde Tests
Externe Risiken	Gesetzesänderungen, Marktveränderungen, Naturereignisse

Risikobewertung¶

Risiken werden typischerweise anhand von zwei Kriterien bewertet:

\[\text{Risikowert} = \text{Eintrittswahrscheinlichkeit} \times \text{Schadensausmaß}\]

Eintrittswahrscheinlichkeit	Beschreibung
Hoch (3)	Tritt wahrscheinlich ein
Mittel (2)	Kann eintreten
Niedrig (1)	Unwahrscheinlich

Schadensausmaß	Beschreibung
Hoch (3)	Projektgefährdend
Mittel (2)	Merkliche Auswirkungen
Niedrig (1)	Geringe Auswirkungen

Risikomatrix¶

Schadensausmaß
    Hoch (3)  │  3  │  6  │  9  │
    Mittel (2)│  2  │  4  │  6  │
    Niedrig(1)│  1  │  2  │  3  │
              └─────┴─────┴─────┘
                Niedrig Mittel Hoch
                Eintrittswahrscheinlichkeit

Bewertung:

Risikowert	Handlungsbedarf
7–9	Kritisch — sofortige Maßnahmen notwendig
4–6	Erhöht — Maßnahmen planen und beobachten
1–3	Gering — beobachten

Risikomaßnahmen¶

Strategie	Bedeutung	Beispiel
Vermeiden	Risikoquelle beseitigen	Andere Technologie wählen
Vermindern	Wahrscheinlichkeit oder Auswirkung reduzieren	Frühzeitige Tests einplanen
Übertragen	Risiko auf Dritten verlagern	Versicherung, Vertragsklauseln
Akzeptieren	Risiko bewusst in Kauf nehmen	Puffer einplanen, kein aktives Handeln

Risikoregister¶

Das Risikoregister ist ein zentrales Dokument im Risikomanagement.

Typische Spalten:

Risiko-ID	Risikobeschreibung	EW	Ausmaß	Wert	Maßnahme	Verantwortlich	Status
R01	Serverausfall während Migration	2	3	6	Backup erstellen	Admin	Offen
R02	Schlüsselmitarbeiter fällt aus	1	3	3	Vertretungsregelung	PL	Offen
R03	Lieferant liefert zu spät	2	2	4	Frühzeitig bestellen	Einkauf	Beobachten

EW = Eintrittswahrscheinlichkeit

Stakeholder¶

Definition¶

Stakeholder sind alle Personen, Gruppen oder Organisationen, die ein Interesse am Projekt haben oder von dessen Ergebnissen betroffen sind.

Stakeholder können das Projekt unterstützen, beeinflussen, behindern oder von den Projektergebnissen abhängig sein.

Beispiele:

Auftraggeber,
Kunden,
Nutzer,
Projektteam,
Management,
Mitarbeitende,
Lieferanten,
Kapitalgeber,
Behörden,
Öffentlichkeit,
Konkurrenz,
gesellschaftliche Organisationen.

Interne und externe Stakeholder¶

Stakeholder-Art	Beispiele
Interne Stakeholder	Projektteam, Management, Mitarbeitende, Fachabteilungen
Externe Stakeholder	Kunden, Lieferanten, Behörden, Öffentlichkeit, Kapitalgeber

Stakeholder-Interessen¶

Stakeholder haben unterschiedliche Erwartungen, Interessen und Einflussmöglichkeiten.

Stakeholder	Typische Interessen
Auftraggeber	Zielerreichung, Nutzen, Budgeteinhaltung
Kunden	Qualität, Funktionalität, Zuverlässigkeit
Nutzer	Bedienbarkeit, Unterstützung, geringe Belastung durch Veränderung
Projektteam	Klare Aufgaben, realistische Termine, gute Zusammenarbeit
Management	Wirtschaftlicher Erfolg, strategischer Nutzen
Lieferanten	Faire Bezahlung, klare Anforderungen, langfristige Zusammenarbeit
Kapitalgeber	Wirtschaftlichkeit und Rendite
Behörden	Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften
Öffentlichkeit	Transparenz, Verantwortung, geringe negative Auswirkungen
Konkurrenz	Marktveränderungen und Wettbewerbssituation

Stakeholdermanagement¶

Stakeholdermanagement umfasst die Identifikation, Analyse, Planung und Steuerung der Beziehungen zu Stakeholdern.

Typische Schritte:

flowchart TD
    A[Stakeholder identifizieren] --> B[Interessen und Erwartungen analysieren]
    B --> C[Einfluss und Betroffenheit bewerten]
    C --> D[Kommunikationsstrategie festlegen]
    D --> E[Maßnahmen umsetzen]
    E --> F[Stakeholder regelmäßig beobachten]

Ziel ist es, Unterstützung zu gewinnen, Konflikte früh zu erkennen und Widerstände zu reduzieren.

Stakeholderanalyse¶

Bei der Stakeholderanalyse werden Stakeholder systematisch betrachtet.

Wichtige Kriterien:

Kriterium	Leitfrage
Interesse	Wie stark interessiert sich der Stakeholder für das Projekt?
Einfluss	Wie stark kann der Stakeholder das Projekt beeinflussen?
Erwartung	Was erwartet der Stakeholder vom Projekt?
Haltung	Unterstützt der Stakeholder das Projekt oder lehnt er es ab?
Betroffenheit	Wie stark ist der Stakeholder vom Ergebnis betroffen?

Stakeholder-Matrix¶

Eine einfache Stakeholder-Matrix unterscheidet nach Einfluss und Interesse.

quadrantChart
    title Stakeholder-Matrix
    x-axis Niedriger Einfluss --> Hoher Einfluss
    y-axis Niedriges Interesse --> Hohes Interesse
    quadrant-1 Eng managen
    quadrant-2 Zufrieden halten
    quadrant-3 Beobachten
    quadrant-4 Informieren
    Auftraggeber: [0.85, 0.9]
    Projektteam: [0.75, 0.85]
    Management: [0.9, 0.65]
    Öffentlichkeit: [0.35, 0.35]
    Lieferant: [0.55, 0.6]

Typische Ableitung:

Einfluss	Interesse	Umgang
Hoch	Hoch	Eng einbinden und aktiv managen
Hoch	Niedrig	Zufrieden halten
Niedrig	Hoch	Regelmäßig informieren
Niedrig	Niedrig	Beobachten

Organisationsformen im Projektmanagement¶

Bedeutung¶

Die Projektorganisation legt fest, wie ein Projekt in die bestehende Unternehmensorganisation eingebunden ist.

Wichtig ist vor allem die Frage:

Welche Befugnisse hat der Projektleiter gegenüber den Projektmitarbeitenden?

Typische Organisationsformen sind:

Reine Projektorganisation
Einfluss-Projektorganisation / Stabs-Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation

Diese Begriffe sind für die IHK-Prüfung besonders relevant.

1. Reine Projektorganisation¶

Bei der reinen Projektorganisation werden Mitarbeitende für die Dauer des Projekts weitgehend aus ihren Linienabteilungen herausgelöst und dem Projekt zugeordnet.

Der Projektleiter hat eine starke Weisungsbefugnis.

Merkmale:

eigenständiges Projektteam,
Projektmitarbeitende arbeiten hauptsächlich oder vollständig im Projekt,
Projektleiter hat hohe Entscheidungskompetenz,
klare Verantwortung im Projekt.

Vorteile:

klare Zuständigkeiten,
schnelle Entscheidungen,
starke Identifikation mit dem Projekt,
gute Fokussierung auf Projektziele.

Nachteile:

hoher Ressourcenaufwand,
Mitarbeitende fehlen in der Linienorganisation,
Wiedereingliederung nach Projektende kann schwierig sein,
Fachwissen aus Linienabteilungen kann isoliert werden.

2. Einfluss-Projektorganisation / Stabs-Projektorganisation¶

Bei der Einfluss-Projektorganisation bleibt die Linienorganisation vollständig bestehen. Der Projektleiter hat meist keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitenden.

Er koordiniert, informiert und berät.

Diese Form wird auch häufig als Stabs-Projektorganisation bezeichnet, wenn der Projektleiter als Stabsstelle unterstützend tätig ist.

Merkmale:

Mitarbeitende bleiben in ihren Fachabteilungen,
Projektleiter koordiniert das Projekt,
Weisungsbefugnis bleibt bei den Linienvorgesetzten,
Projektleiter hat begrenzte formale Macht.

Vorteile:

geringe Veränderung der Unternehmensstruktur,
Fachabteilungen behalten ihre Mitarbeitenden,
gute Nutzung vorhandener Fachkompetenz,
geringer organisatorischer Aufwand.

Nachteile:

Projektleiter hat wenig Durchsetzungsmacht,
Konflikte mit Linienaufgaben möglich,
Entscheidungen können langsam sein,
Projektpriorität kann zu niedrig sein.

3. Matrix-Projektorganisation¶

Bei der Matrix-Projektorganisation haben Projektmitarbeitende zwei Bezugspunkte:

den Linienvorgesetzten,
den Projektleiter.

Der Projektleiter ist für Projektziele, Termine und Koordination verantwortlich. Der Linienvorgesetzte bleibt häufig für fachliche Führung, Personalthemen oder Ressourcenzuordnung zuständig.

Merkmale:

Mitarbeitende arbeiten gleichzeitig in Linie und Projekt,
Projektleiter und Linienvorgesetzter teilen Verantwortung,
Ressourcen werden flexibel genutzt,
Abstimmung ist besonders wichtig.

Vorteile:

gute Nutzung von Fachwissen,
flexible Ressourcennutzung,
Projektinteressen werden stärker vertreten als bei reiner Stabsorganisation,
Mitarbeitende bleiben in Fachabteilungen eingebunden.

Nachteile:

mögliche Kompetenzkonflikte,
Doppelunterstellung,
erhöhter Abstimmungsaufwand,
unklare Prioritäten bei schlechter Organisation.

Vergleich der Projektorganisationsformen¶

Organisationsform	Projektleiter-Befugnis	Mitarbeitende	Vorteil	Nachteil
Reine Projektorganisation	Hoch	Hauptsächlich im Projekt	Klare Verantwortung und schnelle Entscheidungen	Hoher Ressourcenaufwand
Einfluss-/Stabs-Projektorganisation	Niedrig	Bleiben in Linie	Geringer organisatorischer Aufwand	Wenig Durchsetzungsmacht
Matrix-Projektorganisation	Mittel	Linie und Projekt	Flexible Ressourcennutzung	Konflikte durch Doppelunterstellung

Einlinien- und Mehrlinienorganisation¶

Die Begriffe Einlinienorganisation, Stablinienorganisation und Mehrlinienorganisation beschreiben allgemeine Organisationsprinzipien.

Einlinienorganisation¶

Bei der Einlinienorganisation hat jede Stelle genau einen direkten Vorgesetzten.

Vorteile:

klare Weisungswege,
eindeutige Verantwortlichkeiten,
einfache Struktur.

Nachteile:

längere Informationswege,
starke Belastung einzelner Führungskräfte,
weniger Flexibilität.

Stablinienorganisation¶

Die Stablinienorganisation basiert auf der Einlinienorganisation und ergänzt sie um Stabsstellen.

Stabsstellen haben in der Regel keine Weisungsbefugnis, sondern beraten und entlasten die Linienführung durch Analysen, Vorbereitung von Entscheidungen und Spezialwissen.

Typische Beispiele für Stabsstellen:

Qualitätsmanagement,
Rechtsabteilung,
Datenschutz,
Projektmanagement-Office (PMO).

Vorteile:

Führungskräfte werden fachlich entlastet,
Spezialwissen steht zentral zur Verfügung,
Entscheidungen können besser vorbereitet werden.

Nachteile:

Stäbe tragen Verantwortung ohne direkte Weisungsrechte,
mögliche Konflikte zwischen Stabsempfehlung und Linienentscheidung,
zusätzlicher Abstimmungsaufwand.

Merksatz:

In der Stablinienorganisation berät der Stab, entschieden und angewiesen wird in der Linie.

Mehrlinienorganisation¶

Bei der Mehrlinienorganisation kann eine Stelle Weisungen von mehreren Vorgesetzten erhalten.

Vorteile:

Nutzung verschiedener Fachkompetenzen,
kürzere Fachwege,
flexible Steuerung.

Nachteile:

Kompetenzkonflikte,
widersprüchliche Anweisungen,
unklare Verantwortlichkeiten.

Die Matrixorganisation ist eine typische Form, bei der Mehrlinienprinzipien auftreten können.

Funktionale Organisation und agile Organisation¶

Funktionale Organisation¶

In einer funktionalen Organisation ist das Unternehmen nach Funktionen oder Fachbereichen gegliedert.

Beispiele:

Einkauf,
Entwicklung,
Vertrieb,
Buchhaltung,
IT,
Personal.

Projekte werden dabei oft zusätzlich zur Linienarbeit durchgeführt.

Vorteile:

klare fachliche Spezialisierung,
effiziente Nutzung von Expertenwissen,
stabile Linienstruktur.

Nachteile:

Projekte können langsamer werden,
Abteilungsdenken möglich,
Projektleiter hat oft begrenzte Macht.

Agile Organisation¶

Eine agile Organisation arbeitet flexibel, iterativ und stark kunden- oder nutzerorientiert.

Typische Merkmale:

kurze Entwicklungszyklen,
regelmäßiges Feedback,
selbstorganisierte Teams,
hohe Anpassungsfähigkeit,
kontinuierliche Verbesserung,
enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern.

Agile Vorgehensweisen sind besonders in der Softwareentwicklung verbreitet, zum Beispiel mit Scrum oder Kanban.

Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung¶

Ein Vorgehensmodell beschreibt, wie ein Softwareprojekt strukturiert und durchgeführt wird.

Die IHK-Prüfung verlangt das Unterscheiden klassischer und agiler Vorgehensmodelle.

Wasserfallmodell¶

Beim Wasserfallmodell werden die Projektphasen streng sequenziell durchlaufen.

flowchart LR
    A[Anforderungen] --> B[Entwurf] --> C[Implementierung] --> D[Test] --> E[Betrieb]

Merkmale:

eine Phase muss abgeschlossen sein, bevor die nächste beginnt,
Rücksprünge sind formal nicht vorgesehen,
vollständige Anforderungen werden zu Beginn definiert.

Vorteile	Nachteile
Klare Struktur und Dokumentation	Änderungen in späten Phasen sind teuer
Gut bei stabilen Anforderungen	Kein Kundenfeedback während der Entwicklung
Einfach planbar	Fehler werden oft erst am Ende entdeckt

V-Modell¶

Das V-Modell erweitert das Wasserfallmodell um explizite Testphasen, die den Entwicklungsphasen gegenüberstehen.

flowchart TD
    A[Anforderungsanalyse] --> B[Systementwurf]
    B --> C[Architekturentwurf]
    C --> D[Komponentendesign]
    D --> E[Implementierung]
    E --> F[Komponententest]
    F --> G[Integrationstest]
    G --> H[Systemtest]
    H --> I[Abnahmetest]

    A -.->|prüft| I
    B -.->|prüft| H
    C -.->|prüft| G
    D -.->|prüft| F

Jede Entwicklungsphase hat eine zugehörige Testphase.

Vorteile	Nachteile
Tests werden systematisch geplant	Unflexibel bei Änderungen
Qualitätssicherung ist integriert	Aufwändige Dokumentation
Klare Verifikation und Validierung	Wenig Kundenbeteiligung während der Entwicklung

Merksatz:

Im V-Modell wird jede Entwicklungsphase durch eine entsprechende Testphase auf der rechten Seite des „V" geprüft.

Spiralmodell (klassisch, iterativ)¶

Das Spiralmodell kombiniert strukturiertes Vorgehen mit wiederholten Zyklen und starkem Risikofokus.

Jede Schleife der Spirale enthält typischerweise:

Ziele und Alternativen festlegen,
Risiken analysieren und bewerten,
Prototypen/Umsetzungsschritt durchführen,
Ergebnisse prüfen und nächste Runde planen.

Typische Einsatzfälle:

große, komplexe oder risikoreiche Projekte,
Vorhaben mit unsicheren Anforderungen,
Projekte, bei denen frühe Prototypen hilfreich sind.

Vorteile	Nachteile
Früher Fokus auf Risiken	Höherer Planungs- und Managementaufwand
Iteratives Lernen durch Prototypen	Für kleine Projekte oft zu aufwendig
Änderungen besser integrierbar als bei rein sequenziellen Modellen	Gute Risikoanalyse-Kompetenz erforderlich

Merksatz:

Das Spiralmodell ist klassisch geprägt, aber iterativ und risikogesteuert.

Scrum (agil)¶

Scrum ist ein agiles Rahmenwerk für iterative und inkrementelle Entwicklung.

Entwicklung erfolgt in kurzen Zyklen, den Sprints (typisch 1–4 Wochen).

Rollen in Scrum¶

Rolle	Aufgabe
Product Owner	Anforderungen priorisieren (Product Backlog pflegen), Stakeholder vertreten
Scrum Master	Prozess begleiten, Hindernisse beseitigen, Team schützen
Entwicklungsteam	Selbstorganisiertes Team, das die Arbeit umsetzt

Scrum-Artefakte¶

Artefakt	Bedeutung
Product Backlog	Priorisierte Liste aller Anforderungen
Sprint Backlog	Ausgewählte Aufgaben für den aktuellen Sprint
Increment	Lauffähiges Ergebnis am Ende eines Sprints

Scrum-Events¶

Event	Zweck
Sprint Planning	Sprint-Ziel und -Backlog festlegen
Daily Scrum	Kurzes tägliches Koordinationstreffen (max. 15 min)
Sprint Review	Ergebnis des Sprints dem Product Owner und Stakeholdern zeigen
Sprint Retrospective	Team reflektiert Prozess und plant Verbesserungen

Kanban (agil)¶

Kanban visualisiert den Arbeitsfluss mit einem Board und begrenzt gleichzeitig laufende Arbeit (Work in Progress, WiP).

Typische Spalten eines Kanban-Boards:

Backlog	In Bearbeitung	Review	Fertig
Aufgabe 1	Aufgabe 3	Aufgabe 5	Aufgabe 6
Aufgabe 2	Aufgabe 4

Merkmale:

kontinuierlicher Fluss statt fester Sprints,
WiP-Limits verhindern Überlastung,
einfach einzuführen, da kein festes Rollenmodell notwendig.

Vergleich der Vorgehensmodelle¶

Merkmal	Wasserfall	V-Modell	Spiralmodell	Scrum	Kanban
Ablauf	Sequenziell	Sequenziell mit Testphasen	Iterativ in Risikoschleifen	Iterativ in Sprints	Kontinuierlicher Fluss
Anforderungen	Vollständig zu Beginn	Vollständig zu Beginn	Schritweise konkretisiert	Iterativ verfeinert	Laufend angepasst
Kundenbeteiligung	Gering	Gering	Mittel	Hoch (Sprint Review)	Mittel
Flexibilität	Niedrig	Niedrig	Mittel bis hoch	Hoch	Hoch
Dokumentation	Sehr umfangreich	Sehr umfangreich	Umfangreich	Leichtgewichtig	Minimal
Geeignet für	Stabile Anforderungen	Sicherheitskritische Systeme	Große/risikoreiche Projekte	Wechselnde Anforderungen	Wartung, Support

Klassisch vs. agil: Vor- und Nachteile¶

Klassische Modelle (z. B. Wasserfall, V-Modell, Spiralmodell)¶

Vorteile	Nachteile
Klare Struktur, Phasen und Verantwortlichkeiten	Änderungen später oft teuer
Gute Planbarkeit bei stabilen Anforderungen	Kundenfeedback kommt häufig später
Hohe Nachvollziehbarkeit durch Dokumentation	Höherer Dokumentationsaufwand
Besonders geeignet für regulierte Umfelder	Bei dynamischen Anforderungen weniger flexibel

Agile Modelle (z. B. Scrum, Kanban)¶

Vorteile	Nachteile
Schnelle Reaktion auf Änderungen	Planbarkeit über lange Zeiträume schwieriger
Frühes und häufiges Feedback	Hohe Teamdisziplin und Kommunikation nötig
Frühe sichtbare Zwischenergebnisse	Gefahr unklarer Zielbilder ohne gutes Backlog
Starker Kundennutzen durch kurze Iterationen	In stark regulierten Umfeldern oft Zusatzaufwand

Prüfungsmerksatz:

Klassisch punktet bei Stabilität und Nachweisbarkeit, agil bei Anpassungsfähigkeit und schnellem Feedback.

Projektmanagement-Aufgaben im Überblick¶

Projektinitialisierung¶

Aufgabe	Zweck
Projektidee konkretisieren	Aus einer Idee ein prüfbares Vorhaben machen
Entscheidungsgrundlage schaffen	Nutzen, Aufwand und Machbarkeit bewerten
Projektauftrag erstellen	Formale Freigabe ermöglichen

Projektplanung¶

Aufgabe	Zweck
Projektstrukturplan erstellen	Aufgaben strukturieren
Zeitplanung erstellen	Termine und Reihenfolge festlegen
Kostenplanung erstellen	Budgetbedarf ermitteln
Ressourcenplanung erstellen	Personal und Sachmittel planen
Risiken analysieren	Probleme früh erkennen
Lastenheft und Pflichtenheft nutzen	Anforderungen und Umsetzung klären

Projektsteuerung¶

Aufgabe	Zweck
Fortschritt erfassen	Ist-Zustand kennen
Plan-Ist-Vergleich durchführen	Abweichungen erkennen
Ursachen analysieren	Gründe für Abweichungen verstehen
Maßnahmen einleiten	Projekt wieder auf Kurs bringen
Plan anpassen	Realistische Steuerung ermöglichen

Projektführung¶

Aufgabe	Zweck
Team motivieren	Leistungsbereitschaft fördern
Kommunikation sichern	Missverständnisse vermeiden
Konflikte lösen	Zusammenarbeit erhalten
Team entwickeln	Leistungsfähigkeit verbessern
Verantwortung klären	Orientierung schaffen

Projektmarketing¶

Aufgabe	Zweck
Projekt bekannt machen	Sichtbarkeit schaffen
Unterstützung gewinnen	Akzeptanz erhöhen
Stakeholder überzeugen	Widerstände reduzieren
Nutzen kommunizieren	Motivation fördern

Projektinformation und Dokumentation¶

Aufgabe	Zweck
Informationen sammeln	Aktuellen Stand kennen
Informationen aufbereiten	Entscheidungsgrundlagen schaffen
Informationen verteilen	Beteiligte einbinden
Dokumentation führen	Nachvollziehbarkeit sichern
Ergebnisse festhalten	Wissen erhalten

Projektabschluss¶

Aufgabe	Zweck
Ergebnis übergeben	Nutzung ermöglichen
Abnahme durchführen	Auftrag formal abschließen
Dokumentation abschließen	Nachvollziehbarkeit sichern
Projektteam auflösen	Ressourcen freigeben
Lessons Learned durchführen	Erfahrungen für Zukunft nutzen
Abschlussbericht erstellen	Projekt bewerten und dokumentieren

Praktisches Beispiel: IT-Projekt¶

Ein Unternehmen möchte ein neues Ticketsystem einführen.

Projektinitialisierung¶

Punkt	Beispiel
Problem	Supportanfragen gehen per E-Mail verloren
Ziel	Zentrales Ticketsystem für alle Supportanfragen
Nutzen	Schnellere Bearbeitung, bessere Nachverfolgung
Ergebnis	Projektauftrag zur Einführung des Ticketsystems

Projektplanung¶

Planungselement	Beispiel
PSP	Analyse, Auswahl, Installation, Test, Schulung, Übergabe
Zeitplan	Einführung innerhalb von 3 Monaten
Ressourcen	IT-Team, Fachabteilungen, externer Anbieter
Kosten	Lizenzen, Arbeitszeit, Schulungen
Risiken	Akzeptanzprobleme, Datenmigration, Schnittstellenprobleme
Lastenheft	Anforderungen der Fachabteilungen
Pflichtenheft	Technisches Umsetzungskonzept des Anbieters

Projektdurchführung¶

Beispiele:

System installieren,
Benutzerrollen einrichten,
E-Mail-Schnittstelle konfigurieren,
Testdaten importieren,
Schulungen durchführen,
Pilotbetrieb starten.

Projektsteuerung¶

Beispiele:

Fortschritt wöchentlich prüfen,
offene Risiken bewerten,
Abweichungen dokumentieren,
Zeitplan bei Verzögerungen anpassen,
Auftraggeber informieren.

Projektabschluss¶

Beispiele:

Ticketsystem offiziell übergeben,
Abnahmeprotokoll erstellen,
Projektdokumentation ablegen,
Supportprozess dokumentieren,
Lessons Learned durchführen.

Prüfungsrelevanz¶

Projektmanagement ist für die IHK-Prüfung besonders relevant, weil Fachinformatiker häufig Projekte planen, durchführen, dokumentieren und präsentieren müssen.

Besonders wichtig sind:

Definition und Merkmale eines Projekts,
Aufgaben des Projektmanagements,
Projektphasen,
Projektauftrag,
Projektstrukturplan,
Arbeitspakete,
Zeit-, Kosten- und Ressourcenplanung,
Lastenheft und Pflichtenheft,
Projektsteuerung und Plan-Ist-Vergleich,
Stakeholder und Stakeholdermanagement,
Projektorganisationen,
Projektabschluss und Lessons Learned,
Projektdokumentation.

Lernstruktur für AP1 und AP2¶

Da du jetzt auf AP1 lernst und später AP2 folgt, hilft eine zweistufige Lernstruktur:

AP1-Fokus (jetzt)¶

Begriffe sicher beherrschen (Projekt, Projektphasen, Stakeholder, Lasten-/Pflichtenheft),
Standardaufgaben rechnen (Netzplan, PERT, Kosten, Risikowert),
kurze Definitionen in 1-3 Sätzen formulieren,
typische Multiple-Choice-Fallen erkennen.

Empfehlung für jede Lerneinheit:

20 Minuten Grundlagen wiederholen,
20 Minuten 3-5 Prüfungsaufgaben,
10 Minuten Fehleranalyse mit eigener Merkliste.

AP2-Fokus (später)¶

Transfer auf größere Handlungssituationen (GA1/GA2),
begründete Entscheidungen schreiben (nicht nur Definitionen),
Aufgaben vernetzt lösen (z. B. Anforderungen -> Planung -> Risiko -> Qualität),
Fachsprache präzise und knapp anwenden.

Schreibraster für AP2-Antworten:

Ausgangslage kurz benennen,
Entscheidung/Empfehlung nennen,
fachlich begründen,
Auswirkung auf Zeit/Kosten/Qualität darstellen.

Typische Prüfungsfragen¶

Frage	Erwartete Kernaussage
Was ist Projektmanagement?	Gesamtheit der Aufgaben, Methoden und Mittel zur Planung, Steuerung und Durchführung eines Projekts
Was sind typische Projektmerkmale?	Einmaligkeit, Zielvorgabe, Zeitbegrenzung, begrenzte Ressourcen, Komplexität
Was passiert in der Projektinitialisierung?	Projektidee wird konkretisiert und Projektfreigabe vorbereitet
Was ist ein Projektauftrag?	Formale Grundlage und Freigabe für ein Projekt
Was ist ein Projektstrukturplan?	Zerlegung des Projekts in Teilaufgaben und Arbeitspakete
Wozu dient ein PSP?	Grundlage für Zeit-, Kosten- und Ressourcenplanung
Was ist ein Lastenheft?	Anforderungen aus Sicht des Auftraggebers
Was ist ein Pflichtenheft?	Umsetzungskonzept aus Sicht des Auftragnehmers
Was ist Projektsteuerung?	Projektfortschritt überwachen und bei Abweichungen gegensteuern
Was sind Stakeholder?	Personen oder Gruppen, die betroffen sind oder Interesse am Projekt haben
Was ist Stakeholdermanagement?	Identifikation, Analyse und Steuerung der Beziehungen zu Stakeholdern
Welche Projektorganisationsformen sind wichtig?	Reine Projektorganisation, Einfluss-/Stabsorganisation, Matrixorganisation
Was bedeutet Lessons Learned?	Auswertung von Erfahrungen für zukünftige Projekte

Häufige Fehler und Klarstellungen¶

Fehler 1: „Projektmanagement ist nur Terminplanung“¶

Falsch. Terminplanung ist nur ein Teil. Projektmanagement umfasst auch Ziele, Ressourcen, Kosten, Risiken, Kommunikation, Stakeholder, Dokumentation und Führung.

Fehler 2: „Projektsteuerung und Projektplanung sind dasselbe“¶

Falsch. Projektplanung legt den Soll-Zustand fest. Projektsteuerung vergleicht später den Ist-Zustand mit dem Plan und leitet Maßnahmen bei Abweichungen ein.

Fehler 3: „Stakeholder sind nur Kunden“¶

Falsch. Stakeholder können alle Personen, Gruppen oder Organisationen sein, die betroffen sind oder Einfluss auf das Projekt haben.

Fehler 4: „Lastenheft und Pflichtenheft sind dasselbe“¶

Falsch.

Dokument	Merksatz
Lastenheft	Was will der Auftraggeber?
Pflichtenheft	Wie setzt der Auftragnehmer es um?

Fehler 5: „Der Projektleiter hat immer volle Weisungsbefugnis“¶

Falsch. Die Befugnisse des Projektleiters hängen von der Projektorganisationsform ab.

In einer reinen Projektorganisation hat er meist viel Einfluss. In einer Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation hat er eher koordinierende Aufgaben.

Fehler 6: „Projektdokumentation ist nur Bürokratie“¶

Falsch. Dokumentation sorgt für Transparenz, Nachvollziehbarkeit, Übergabe, Qualitätssicherung und spätere Auswertung.

Fehler 7: „Projektabschluss bedeutet nur, dass die Arbeit fertig ist“¶

Falsch. Zum Projektabschluss gehören auch Übergabe, Abnahme, Dokumentation, Abschlussbericht, Lessons Learned und organisatorische Nachbereitung.

Merksätze¶

Ein Projekt ist einmalig, zielgerichtet, zeitlich begrenzt und ressourcenbeschränkt.
Projektmanagement plant, steuert, führt und dokumentiert Projekte.
Der Projektauftrag gibt ein Projekt formal frei.
Der Projektstrukturplan zerlegt das Projekt in überschaubare Arbeitspakete.
Aus dem PSP ergeben sich Zeit-, Kosten- und Ressourcenplanung.
Das Lastenheft beschreibt, was der Auftraggeber will.
Das Pflichtenheft beschreibt, wie der Auftragnehmer die Anforderungen umsetzt.
Projektsteuerung bedeutet Plan-Ist-Vergleich und Korrektur bei Abweichungen.
Stakeholder können ein Projekt unterstützen oder behindern.
Stakeholdermanagement erhöht die Akzeptanz und reduziert Risiken.
Projektorganisation bestimmt die Befugnisse des Projektleiters.
Projektdokumentation schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit.
Lessons Learned helfen, zukünftige Projekte besser durchzuführen.

IHK AP1 / AP2 Prüfungsaufgaben (Übungen)¶

Aufgabe 1 — Projektmerkmale (Einfachauswahl)¶

Ein Unternehmen plant, sein bestehendes Warenwirtschaftssystem jährlich zu aktualisieren. Der IT-Leiter fragt, ob es sich dabei um ein Projekt im Sinne der DIN 69901 handelt.

Welche Aussage ist korrekt?

(A) Ja, weil IT-Updates immer Projekte sind.
(B) Nein, weil ein jährlich wiederholter Prozess kein einmaliges Vorhaben ist.
(C) Ja, weil dabei Ressourcen eingesetzt werden.
(D) Nein, weil kein Pflichtenheft erstellt wird.

Antwort anzeigen

**Lösung: (B)** Ein Projekt ist per Definition einmalig. Wiederkehrende Routineprozesse sind keine Projekte.

Aufgabe 2 — Lastenheft und Pflichtenheft (Mehrfachauswahl)¶

Welche der folgenden Aussagen treffen zu?

(A) Das Lastenheft wird vom Auftraggeber erstellt.
(B) Das Pflichtenheft beschreibt, was der Auftraggeber wünscht.
(C) Das Pflichtenheft konkretisiert die technische Umsetzung.
(D) Das Lastenheft enthält die Abnahmekriterien aus Sicht des Auftraggebers.
(E) Lastenheft und Pflichtenheft sind dasselbe Dokument.

Antwort anzeigen

**Lösung: (A), (C), (D)** Das Lastenheft = Auftraggeber, „Was wird gebraucht?". Das Pflichtenheft = Auftragnehmer, „Wie wird es umgesetzt?".

Aufgabe 3 — Projektorganisation (Zuordnung)¶

Ordne jede Aussage der passenden Projektorganisationsform zu.

Aussage	Organisationsform
Der Projektleiter koordiniert nur, hat keine Weisungsbefugnis	?
Mitarbeitende sind vollständig aus der Linie herausgelöst	?
Mitarbeitende haben sowohl einen Linienvorgesetzten als auch einen Projektleiter	?

Lösung anzeigen

**Lösung:** - Einfluss-/Stabs-Projektorganisation - Reine Projektorganisation - Matrix-Projektorganisation

Aufgabe 4 — SMART-Ziele (Strukturierte Aufgabe)¶

Das Projektteam formuliert folgendes Ziel:

„Das System soll nach dem Projekt besser sein."

a) Begründe, warum dieses Ziel nicht SMART ist. (2 Punkte)

Lösung a) anzeigen

**Lösung:** Das Ziel ist weder messbar (kein konkretes Kriterium), noch spezifisch (was genau soll besser sein?), noch terminiert (kein Datum).

b) Formuliere ein verbessertes, SMART-konformes Ziel. (2 Punkte)

Lösung b) anzeigen

**Beispiellösung:** „Die Ladezeit der Startseite wird bis zum 30.06.2026 auf unter 2 Sekunden reduziert."

Aufgabe 5 — Netzplanberechnung (Rechenaufgabe)¶

Gegeben ist folgende Vorgangsliste:

Vorgang	Dauer (Tage)	Vorgänger
A	4	—
B	3	A
C	6	A
D	2	B
E	5	C, D

a) Erstelle eine Tabelle mit FAZ, FEZ, SAZ, SEZ und Gesamtpuffer (GP) für alle Vorgänge. (6 Punkte)

b) Benenne den kritischen Pfad. (2 Punkte)

c) Wie lang ist die Gesamtprojektdauer? (1 Punkt)

Lösung anzeigen

**Lösung:** **Vorwärtsrechnung:** | Vorgang | D | FAZ | FEZ | |---|---|---|---| | A | 4 | 0 | 4 | | B | 3 | 4 | 7 | | C | 6 | 4 | 10 | | D | 2 | 7 | 9 | | E | 5 | max(10, 9) = 10 | 15 | **Rückwärtsrechnung** (SEZ von E = 15): | Vorgang | D | SEZ | SAZ | |---|---|---|---| | E | 5 | 15 | 10 | | C | 6 | 10 | 4 | | D | 2 | 10 | 8 | | B | 3 | 8 | 5 | | A | 4 | min(5, 4) = 4 | 0 | **Puffer:** | Vorgang | FAZ | SAZ | GP | Kritisch? | |---|---|---|---|---| | A | 0 | 0 | 0 | ✓ | | B | 4 | 5 | 1 | Nein | | C | 4 | 4 | 0 | ✓ | | D | 7 | 8 | 1 | Nein | | E | 10 | 10 | 0 | ✓ | **b)** Kritischer Pfad: **A → C → E** **c)** Gesamtprojektdauer: **15 Tage**

Aufgabe 6 — Dreipunktschätzung (Rechenaufgabe)¶

Für ein Arbeitspaket werden folgende Aufwände geschätzt:

Optimistisch: 3 Tage
Wahrscheinlichst: 6 Tage
Pessimistisch: 15 Tage

a) Berechne den PERT-Erwartungswert. (2 Punkte)

b) Ein Entwickler arbeitet zu einem Tagessatz von 480 €. Berechne die erwarteten Personalkosten für dieses Arbeitspaket. (2 Punkte)

Lösung anzeigen

**Lösung:** **a)** $$E = \frac{3 + 4 \cdot 6 + 15}{6} = \frac{3 + 24 + 15}{6} = \frac{42}{6} = 7 \text{ Tage}$$ **b)** $$\text{Kosten} = 7 \text{ Tage} \times 480 \text{ €/Tag} = 3.360 \text{ €}$$

Aufgabe 7 — Risikomanagement (Strukturierte Aufgabe)¶

Ein Unternehmen plant die Migration einer Datenbank auf eine neue Plattform.

a) Nenne drei mögliche Risiken für dieses Projekt und ordne sie einer Risikoart zu. (3 Punkte)

Lösung a) anzeigen

**Beispiellösung:** - Datenverlust während der Migration → technisches Risiko - Datenbankadministrator erkrankt → organisatorisches Risiko - Migration dauert länger als geplant → Terminrisiko

b) Bewerte das Risiko „Datenverlust" mit Eintrittswahrscheinlichkeit 2 und Schadensausmaß 3. Berechne den Risikowert und gib den Handlungsbedarf an. (2 Punkte)

Lösung b) anzeigen

**Lösung:** $$\text{Risikowert} = 2 \times 3 = 6$$ Handlungsbedarf: **Erhöht** — Maßnahmen planen und beobachten.

c) Welche Maßnahme empfiehlst du für das Risiko „Datenverlust"? Nenne die Strategie und eine konkrete Maßnahme. (2 Punkte)

Antwort c) anzeigen

**Beispiellösung:** Strategie: Vermindern — vollständiges Backup vor der Migration erstellen und Rollback-Plan dokumentieren.

Aufgabe 8 — Vorgehensmodelle (Mehrfachauswahl)¶

Welche der folgenden Aussagen zum V-Modell sind korrekt?

(A) Jeder Entwicklungsphase ist eine Testphase zugeordnet.
(B) Das V-Modell ist besonders für agile Projekte geeignet.
(C) Der Abnahmetest prüft die Anforderungen aus der Anforderungsanalyse.
(D) Das V-Modell ermöglicht flexible Anforderungsänderungen während der Entwicklung.
(E) Der Systemtest prüft den Systementwurf.

Antwort anzeigen

**Lösung: (A), (C), (E)** Das V-Modell ist klassisch/sequenziell, nicht agil. Änderungen sind schwierig einzubringen.

Aufgabe 9 — Scrum-Rollen (Zuordnung)¶

Ordne jede Aufgabe der passenden Scrum-Rolle zu.

Aufgabe	Rolle
Priorisiert die Anforderungen im Product Backlog	?
Beseitigt Hindernisse und schützt das Team	?
Entwickelt selbstorganisiert die Software	?
Plant den Sprint und legt das Sprint-Ziel fest	? (gemeinsam)

Lösung anzeigen

**Lösung:** - Product Owner - Scrum Master - Entwicklungsteam - Alle drei Rollen gemeinsam (Sprint Planning)

Aufgabe 10 — Stakeholder-Matrix (Analyse)¶

Ein Unternehmen führt ein neues ERP-System ein.

Stakeholder: - Geschäftsführung (hoher Einfluss, hohes Interesse) - Lagerarbeiter (geringer Einfluss, hohes Interesse) - Datenschutzbeauftragter (hoher Einfluss, geringes Interesse) - Reinigungspersonal (geringer Einfluss, geringes Interesse)

a) Ordne jeden Stakeholder in die Stakeholder-Matrix ein und nenne die empfohlene Umgangsstrategie. (4 Punkte)

Lösung anzeigen

**Lösung:** | Stakeholder | Einfluss | Interesse | Strategie | |---|---|---|---| | Geschäftsführung | Hoch | Hoch | Eng einbinden und aktiv managen | | Lagerarbeiter | Gering | Hoch | Regelmäßig informieren | | Datenschutzbeauftragter | Hoch | Gering | Zufrieden halten | | Reinigungspersonal | Gering | Gering | Beobachten |

AP1 1-Seiten-Crashkarte¶

1) Definitionen (ultrakurz)¶

Projekt: Einmalig, zielgerichtet, zeitlich und ressourcenmäßig begrenzt, komplex.
Projektmanagement: Planen, Steuern, Führen, Dokumentieren und Abschließen eines Projekts.
Stakeholder: Personen/Gruppen mit Interesse am Projekt oder Einfluss auf das Projekt.
Meilenstein: Prüfbare Zwischenmarke ohne eigene Dauer.
Arbeitspaket: Kleinste sinnvoll planbare und zuordenbare Einheit.

2) Projektphasen (Reihenfolge)¶

Initialisierung
Planung
Durchführung
Steuerung/Controlling (parallel zur Durchführung)
Abschluss

3) Lastenheft vs. Pflichtenheft¶

Lastenheft: Was wird benötigt? (Sicht Auftraggeber)
Pflichtenheft: Wie wird es umgesetzt? (Sicht Auftragnehmer)

4) Wichtige Formeln¶

PERT: $$E = \frac{O + 4M + P}{6}$$
Personalkosten: $$\text{Kosten} = \text{Aufwand} \times \text{Satz}$$
Risikowert: $$R = \text{Eintrittswahrscheinlichkeit} \times \text{Schadensausmaß}$$
Netzplan: $$FEZ = FAZ + D$$ und $$GP = SAZ - FAZ$$

5) Kritischer Pfad (Prüfungskern)¶

Kritischer Pfad = alle Vorgänge mit GP = 0.
Verzögerung auf kritischem Pfad verzögert das Gesamtprojekt.
Gesamtdauer = FEZ des letzten Vorgangs.

6) Stakeholder-Matrix (Standardstrategie)¶

Hoch Einfluss / Hoch Interesse -> eng managen
Hoch Einfluss / Niedrig Interesse -> zufrieden halten
Niedrig Einfluss / Hoch Interesse -> informieren
Niedrig Einfluss / Niedrig Interesse -> beobachten

7) Projektorganisationen (Unterscheidung)¶

Reine Projektorganisation: hohe Projektleiter-Befugnis, Team weitgehend aus Linie gelöst.
Einfluss-/Stabsorganisation: Projektleiter koordiniert, wenig Weisungsbefugnis.
Matrixorganisation: Doppelunterstellung (Linie + Projekt), hoher Abstimmungsbedarf.

8) SMART in 10 Sekunden¶

S spezifisch
M messbar
A akzeptiert/attraktiv
R realistisch
T terminiert

9) Typische AP1-Fehler¶

Projektplanung mit Projektsteuerung verwechseln.
Lastenheft/Pflichtenheft vertauschen.
Stakeholder nur als Kunden sehen.
Kritischen Pfad ohne Pufferprüfung bestimmen.

10) 20-Minuten-Wiederholung direkt vor Übung¶

5 Min: Definitionen + Phasen laut aufsagen.
5 Min: Formeln ohne Hilfe notieren.
5 Min: 1 Netzplan-Miniaufgabe rechnen.
5 Min: 5 MC-Fragen mit Fehleranalyse.

AP1 30-Sekunden-Drillblatt (MC-Speed)¶

Ziel¶

In maximal 30 Sekunden pro Frage die wahrscheinlich richtige Antwort eingrenzen und typische Fallen vermeiden.

5-Schritte-Methode (30 Sekunden)¶

Fragetyp erkennen (5 s): Definition, Unterschied, Reihenfolge, Rechnung, Anwendung?
Signalwort markieren (5 s): z. B. immer, nur, typischerweise, kritisch, zuerst.
2 Optionen sofort streichen (8 s): offensichtlich fachfremd oder absolut formuliert.
Fachregel prüfen (8 s): kurze Kernregel abrufen (z. B. GP = 0 -> kritisch).
Finale Plausibilitätskontrolle (4 s): passt zur Projektpraxis und zum Begriff?

Signalwörter und Bedeutung¶

Signalwort	Bedeutung für die Antwortwahl
immer / ausschließlich	Häufig falsch, wenn Ausnahmen existieren
zuerst / primär	Fragt nach der Hauptfunktion, nicht nach Nebeneffekten
typischerweise	Sucht Standardfall, nicht Spezialfall
formal / offiziell	Meist Dokument oder Freigabeprozess gemeint
kritisch	Im Netzplan meist GP = 0

Sofortregeln (Direktabruf)¶

Lastenheft = Was (Auftraggeber), Pflichtenheft = Wie (Auftragnehmer).
Projektsteuerung = Plan-Ist-Vergleich + Gegenmaßnahmen.
Projektplanung = Soll-Konzept vor Umsetzung.
Kritischer Pfad = Vorgänge mit GP = 0.
Meilenstein = Zeitpunkt ohne Dauer.
Stakeholder = betroffen oder einflussreich.

10 Drillfragen (ohne Rechnen)¶

Was beschreibt das Pflichtenheft primär?
A: Anforderungen des Auftraggebers
B: Technische Umsetzung der Anforderungen
C: Budgetfreigabe
D: Projektabschlussbericht
Welche Aussage zur Projektsteuerung ist korrekt?
A: Sie findet nur am Projektende statt
B: Sie ersetzt die Planung vollständig
C: Sie überwacht Abweichungen und steuert nach
D: Sie betrifft nur Kosten
Ein Vorgang hat GP = 0. Was folgt?
A: Er kann beliebig verschoben werden
B: Er liegt auf dem kritischen Pfad
C: Er ist ein Meilenstein
D: Er hat keine Vorgänger
Welche Aussage zu Meilensteinen ist richtig?
A: Meilensteine dauern immer 1 Tag
B: Meilensteine sind Arbeitspakete mit Puffer
C: Meilensteine markieren prüfbare Zustände
D: Meilensteine ersetzen den Projektauftrag
Wer erstellt typischerweise das Lastenheft?
A: Auftraggeber
B: Auftragnehmer
C: Scrum Master
D: Lenkungsausschuss
Was ist typisch für Matrixorganisation?
A: Nur ein Vorgesetzter pro Mitarbeitendem
B: Keine Abstimmungsnotwendigkeit
C: Doppelunterstellung Linie/Projekt
D: Projektleiter ohne Einfluss
Was ist kein Projektmerkmal im engeren Sinn?
A: Einmaligkeit
B: Begrenzte Ressourcen
C: Dauerhafter Routineprozess
D: Klare Zielvorgabe
Welche SMART-Komponente fordert Messbarkeit?
A: S
B: M
C: A
D: T
Wofür steht Projektinitialisierung typischerweise?
A: Produktivsetzung nach Abnahme
B: Projektidee konkretisieren und Freigabe vorbereiten
C: Nur Dokumentation archivieren
D: Tägliche Team-Standups
Welche Stakeholder-Strategie passt zu hohem Einfluss und geringem Interesse?
A: Beobachten
B: Informieren
C: Zufrieden halten
D: Eng managen

Lösungen anzeigen

**1:B, 2:C, 3:B, 4:C, 5:A, 6:C, 7:C, 8:B, 9:B, 10:C**

Mini-Auswertung (nach 10 Fragen)¶

9-10 richtig: Sehr prüfungsnah, Tempo beibehalten.
7-8 richtig: Gut, aber gezielt Schwachthemen wiederholen.
0-6 richtig: Erst Crashkarte wiederholen, dann neuen Drilllauf.

Wiederholungsrhythmus¶

Morgen: 10 Fragen in 5 Minuten.
Übermorgen: dieselben 10 + 5 neue.
In einer Woche: 20 gemischte Fragen unter Zeitdruck.

AP1 30-Sekunden-Rechendrill (Netzplan, PERT, Risiko, Kosten)¶

Ziel¶

Rechenaufgaben in kurzer Zeit sicher lösen: ca. 30-45 Sekunden pro Mikrofrage.

Formeln (Sofortabruf)¶

\[E = \frac{O + 4M + P}{6}\]
\[\text{Personalkosten} = \text{Stunden} \times \text{€/h}\]
\[R = EW \times SA\]
\[FEZ = FAZ + D\]
\[GP = SAZ - FAZ\]

10 Mikrofragen (mit kurzer Angabe)¶

PERT: O = 2, M = 5, P = 8. Wie groß ist $E$?
Personalkosten: 14 h zu 72 €/h. Ergebnis?
Risikowert: EW = 3, SA = 2. Wie groß ist $R$?
FEZ: FAZ = 7, D = 4. FEZ?
GP: SAZ = 13, FAZ = 9. GP?
PERT: O = 1, M = 4, P = 13. Wie groß ist $E$?
Personalkosten: 36 h zu 65 €/h. Ergebnis?
Risikowert + Bewertung: EW = 2, SA = 3. Wert und Handlungsbedarf (1-3 gering, 4-6 erhöht, 7-9 kritisch)?
Kritischer Pfad: Ein Vorgang hat GP = 0. Liegt er auf dem kritischen Pfad? (Ja/Nein)
Gesamtdauer: Letzter Vorgang hat FEZ = 18. Projektdauer?

Lösungen anzeigen

1. $$E = \frac{2 + 4\cdot5 + 8}{6} = \frac{30}{6} = 5$$ 2. $$14 \cdot 72 = 1.008\,€$$ 3. $$R = 3 \cdot 2 = 6$$ 4. $$FEZ = 7 + 4 = 11$$ 5. $$GP = 13 - 9 = 4$$ 6. $$E = \frac{1 + 4\cdot4 + 13}{6} = \frac{30}{6} = 5$$ 7. $$36 \cdot 65 = 2.340\,€$$ 8. $$R = 2 \cdot 3 = 6$$ -> **erhöht** 9. **Ja** 10. **18 Zeiteinheiten**

5-Minuten-Tempo-Test¶

Stoppuhr auf 5:00 Minuten stellen.
Alle 10 Fragen ohne Hilfsmittel rechnen.
Fehler markieren nach Typ: Formel, Rechenfehler, Begriffsfehler.
Nur den häufigsten Fehlertyp direkt 3-mal gezielt nachüben.